성공적인 비지니스 모델을 만드는 조건과 제품 혁신과의 차이점

1. 비즈니스 모델의 조건

 

비지니스 모델은 다음 네가지의 조건을 가지고 있다

 

 첫째, how to make money 어떻게 돈을 벌 것인가에 관한 것이다.

 둘째, Story가 있다. 어떻게 이 기업이 운영 되는가와 관련된 스토리를 가지고 있다.

 셋째, 좋은 비즈니스 모델은 고객이 누구인지를 알려준다

 넷째, 좋은 비즈니스 모델은 고객의 가치가 무엇인지를 알려준다.

 

좋은 비즈니스 모델은 기존보다 더 나은 대안을 마련해 주고 기존의 방식을 완전히 대체할 수 있다. 즉 좋은 비지니스 모델인지를 측정하기 위해서는 1) 네러티브 테스트를 통해 스토리가 말이 되는지를 우선 확인하고 2) 넘버 테스트를 통해 이익이 나는 모델인지를 측정하는 방법이 있다.

 

비지니스 모델의 조건

 

 

2. 비지니스 모델 성공/실패 사례

 

다음 세가지의 비지니스 모델을 스토리로 들어보면 왜 어떤 비지니스 모델은 성공했고, 어떤 비지니스 모델은 실패했는 지 이해할 수 있다.

 

1)“Two Critical Test”-Webvan

 

온라인 식료품상 사업 모델이었는데, 식료품상 사업의 마진이 매우 적은데 비해, 마케팅, 서비스, 배송 및 기술에 새로운 비용이 발생되었다. 고객들은 온라인 구매에 더 많은 지불을 원하지 않았기 때문에 수학적 계산이 맞지 않는 비즈니스 모델은 숫자 테스트에 실패한 사례로 남게 되었다.

 

 

2)Webhouse

 

항공권 입찰 구매 시스템을 도입한 Priceline.com의 자회사로 그 개념을 식료품과 가솔린 사업에 적용하려 했다. 소비자들은 땅콩버터를 사기 위해 브랜드가 아니라 가격을 정하여 제시하고, Webhouse는 그 입찰가를 모아 식품회사에 거래를 시도하는 강력한 브로커가 되고자 했다. 그러나 그 가정은 오랜 시간 브랜드 충성도 구축을 위해 투자해온 식품회사들에게는 뛰어들 가치가 없는 게임이었으며, 고객확보를 위해 선 할인을 해야 했던 Webhouse의 현금은 바닥이 나게 되었다.

 

 

3)대형 마트인 월마트 

 

월마트의 핵심 전략은 인구 5,000~25,000규모의 시골마을을 목표로 한 점이다. 월마트의 시장은 규모가 너무 적어서 경쟁자들이 진입해 올 수 없었기 때문에, 경쟁자들의 진입을 차단하며 시장을 선점할 수 있었다. 또한 상품계획과 가격 정책에 있어서도 “매일 저가격으로 국가적인 브랜드”를 제공한다는 전략으로 구매, 물류, 정보관리 등의 영역에서 혁신을 실천, 비용을 절감할 수 있었다. 동일한 유통 모델을 가지고 있지만 월마트의 차별화 전략은 다른 유통기업이 들어올 수 없는 중소 마을을 타겟으로 해서 넓은 주차장에 많은 상품구색을 갖추고 저가로 판매한 것이다. 그 시장이 매력적이더라도 다른 기업들은 이미 월마트가 선점한 지역에 들어올 수 없었기 때문에 월마트는 선도자의 지위를 누리며 사업을 확장해갈 수 있었다.

 

 

사업모델은 하나의 시스템으로서 사업을 구성하는 여러 부분들이 어떻게 함께 적합성을 갖게 할 것인가를 고민한다. 그러나 성과, 즉 경쟁을 요소로 하지 않기 때문에, 모든 기업은 경쟁자와 맞서게 되는 현실을 고려한다면 스스로 차별화하려는 전략이 반드시 필요하다.

 

 

3. 제품 혁신이 비지니스 모델 혁신보다 쉬운 이유

 

제품 혁신에 비해 비지니스 모델의 혁신이 장기적인 관점에서 기업에 매우 중요함에도 불구하고 제품 혁신에 비해 상대적으로 중요성을 기업이 못느끼며 인정받지 못하는 경향이 있다.

 

2008년 IBM이 인터뷰한 CEO의 98%가 기업이 비지니스 모델 혁신을 경험하게 될 것이라고 응답했다.

 

제품 혁신은 타 기업들이 따라하기 쉬워 차별화하기 어렵다. 

 

반면에 비지니스 모델 혁신은 다양한 요소를 변화시키는 데 상당한 시간과 노력이 요구되며, 비지니스 모델은 기업의 장기 전략, 기업문화, 기업의 핵심 역량이 모두 결부되어야 하므로 경쟁사가 따라하기 쉽지 않다.. 따라서 오늘날의 비지니스 모델 혁신은 기업들에게는 게임의 판도를 바꿀 만큼 중요한 과제가 되었다.

 

사실 비지니스 모델 혁신은 역사가 길지 않기 때문에 그만큼 학문으로서 정립되지 않았다.

 

Joan Magretta가 2002년 발표한 논문 'Why Business Models Matters는 어떻게 비지니스 모델 혁신에 보다 체계적으로 접근할 수 있을지에 대해 연구한 논문이다. Joan Maragetta는 제품 혁신이 가지고 있는 분석 모형을 활용해서 비지니스 모델 혁신의 11가지 사례를 분석했다. 그리고 제품 혁신과의 유사점과 차이점을 분석하여 비지니스 모델 혁신을 위한 접근법을 제시했다. Joan은 비지니스 모델은 과학적 접근 방법과 비슷하게 작동한다고 말한다.

 

가설에서 시작해서 실행을 통해 실험하고 그리고 필요에 따라 수정해 나가야 한다.

 

 

 

 

4. 비지니스 모델의 프레임워크

 

비즈니스 모델 혁신은 아래 다섯가지의 프레임워크를 검토해야 한다.

 

1) 혁신의 동기: 어떤 요인들이 혁신을 필요하게 하는가?

2) 혁신 과정: 어떤 과정 또는 절차를 통해 혁신이 이루어지는가?

3) 조직적 구현 : 조직에서 가능한 혁신인가?

4) 전담부서: 강력하게 추진하는 전담부서를 가지고 있는가?

5) 혁신의 강도 : 기존의 사업 방식을 얼마나 혁신적으로 변화시키는가?

 

비즈니스 모델은 기업의 핵심요소와 비즈니스 로직을 의도적으로 바꾸는 과정이다. 

 

제품 및 서비스, 그 프로세스의 영향을 많이 받기 때문에 제품 혁신이 비즈니스 혁신으로 이어질 수도 있다. 하지만 비즈니스 모델 혁신은 다른 핵심 요소 변화로 나타날 수 있기 때문에 제품, 프로세스 혁신과는 독립적으로 발생한다. 그래서 제품, 프로세스가 안정되어 있는 기업이 혁신할 수 있는 유일한 옵션이 비즈니스 모델 혁신이다.

 

 

새로운 비지니스 모델이 산업의 경제를 바꾸고 복제하기 어려운 경우, 그 모델은 스스로 강력한 경쟁적 잇점을 만들어낸다. 

 

 

5. 비지니스 모델 혁신이 어려운 이유

 

그런데 제품 혁신에 비해 비지니스 혁신이 더 어려운 이유는 무엇일까?

 

비즈니스 모델 혁신은 혁신을 위한 조직의 변화가 많이 필요하고, 효과도 장기적으로 나타난다.

그리고 많은 경우 기존 사업의 영역을 침해함으로써 단기적으로는 비지니스에 마이나스 영향을 미치는 경우가 많다.

 

게다가 효과가 금방 나타나지 않기 때문에, 내부 조직과 경영진에게 확신을 주기 어려운 경우가 많다.

 

그에 비해 제품 혁신은 눈에 보이고 시장에서 바로 결과를 검증하는 것이 가능하다. 또한 제품 관련 부서의 의사결정으로 주도적으로 혁신을 이끌어낼 수 있기 때문에 상대적으로 혁신이 용이하다. 그래서 기업들은 제품 혁신에 더 초점을 맞추기 쉽다고 생각한다.

 

비즈니스 모델을 만들 때 명심할 것은 고객이다. 헨리 포드는 혁신을 위한 고객 조사에 대해 이렇게 말했다.

 

“내가 고객에게 무엇을 원하느냐고 물으면 고객은 더 빠른 말을 달라고 할 것이다.(헨리포드)”

 

그는 고객에게 물어보는 것 만큼 멍청한 방법은 없다고 했다. 왜냐하면 고객도 고객이 무엇을 원하는 지 모르기 때문이다. 고객의 니즈를 파악하는 가장 좋은 방법은 내가 직접 해보는 것이다.

 

고객은 자신이 원하는 것을 알지만 개념화 하기 어려워 한다. 그들은 경험하지 못한 것을 말하는 것을 어려워 한다. 따라서 직접적으로 묻는 방법으로 고객의 니즈를 파악하는 대신 디테일한 방법을 찾아야 한다. 빅데이터의 분석을 통한 트렌드 변화를 체크하는 것도 그중의 하나일 수 있다. 신사업을 만들때 프리토타입을 만들어 아직 만들지 않은 제품과 서비스에 대해 고객에게 커뮤니케이션을 하고 사용해 보게 하면서 반응을 살펴보는 방법도 있다.

 

이를 위해서는 사전에 비지니스 모델의 타겟 고객을 명확히 하는 것이 매우 중요하다. 왜냐하면 타겟 고객의 관점에서 문제를 찾고 그들의 관점에서 솔루션을 찾아야 하기 때문이다. 최고 의사결정자는 타겟 고객들의 관점을 알 수없다. 시장의 변화를 기업의 관점에서 보고, 경영자나 직원들의 경험과 생각으로 보면 변화를 캐치할 수 없다. 당연히 그들 세상에서 노는 사람들의 관점으로 만들어야 한다.