파괴적 혁신이 어려운 이유와 혁신에 필요한 조건, 혁신을 만드는 리더십

클레이튼 크리스텐슨 교수가 지은 파괴적 혁신, Disruptive Innovation은 혁신을 얘기할 때 가장 많이 인용하는 단어입니다.
파괴적 혁신의 사례로 우리는 우버, 에어비앤비, 넷플릭스 등을 꼽습니다.
세상에 나와 사용자들이 경험해 본 순간, 기존과는 다른 경험에 엄청난 만족감을 느끼게 되었고, 급속도로 사용자들을 모아갔습니다.
 
하지만 대부분의 파괴적 혁신은 신생기업에서 시작됩니다. 거대기업이 파괴적 혁신을 만들어내는 경우는 거의 없습니다.
왜 조직이 더 크고 자본이 많은 대기업은 오히려 파괴적 혁신이 어려울까요?

 

코닥과 디지털 카메라 사례를 통해 그 이유와 혁신이 성공하기 위해 필요한 조건을 확인해 보고자 합니다.  
 

1. 코닥의 혁신 실패 : 필름 카메라 → 디지털 카메라 전환 지연

 
디지털카메라를 최초로 개발한 회사는 어떤 기업일까요? 아이러니하게도 필름카메라의 대표기업 코닥이었습니다.
 
1973년 젊은 엔지니어 스티븐 새손(Steven Sasson)이 Esatman Kodak에 입사 후 2년 만에 디지털 사진을 발명하고, 최초의 디지털 카메라를 개발했습니다. 하지만 회사 내에서 경영진의 관심을 받지 못했습니다.

가장 먼저 디지털 카메라를 개발하고 새로운 시장을 만들고 그 시장에서 독보적 지위를 만들 수 있는 기회를 놓친 이유는 무엇일까요?

 

 
사내에서 관심을 받지 못한 크게 두가지의 이유가 있습니다.
 
첫번째는 성능에 대한 우려입니다.
 
당연히 초기의 디지털 카메라는 무게도 무겁고, 해상도가 매우 낮아 성능 관점에서는 쓸만하지 못했습니다.
따라서 시장에서 좋은 성과를 거두지 못할 것이라는 인식이 있었습니다.
경영진은 카메라의 본연의 기능인 사진을 찍고 그 사진을 좋은 화질로 인쇄하는데 초점을 맞추어 시장을 바라봤기 때문에 디지털 카메라는 시장에서 고객의 만족을 얻기 어렵다고 생각했습니다.
 
카메라로 사진을 찍어 인쇄하는 것이 아니라 디지털 이미지를 TV 등을 통해서 보는 것에 사람들이 관심이 있을 것이라고 생각하지 않은겁니다.
 
사진을 현상하여 인쇄한다는 관점에서 디지털 카메라는 기존 카메라에 비해 매우 부족한 점이 많았습니다. 그래서 코닥은 기존에 카메라를 구매하는 고객들을 더욱 만족시키기 위해 필름 카메라의 화질 개선이나 성능 개선등에 초점을 계속 맞추어 혁신을 이어 갑니다.
 
두번째는 현재 사업의 수익성 저하 우려입니다.
 
코닥은 필름카메라 사업을 100년 이상 추진해 온 필름 카메라의 대표 기업입니다. 그리고 기존 필름 카메라에서 수익을 내는 회사입니다. 
디지털 카메라사 출시되면, 당연히 기존 필름 카메라 시장을 잠식하고, 장기적으로 시장을 대체할 수 있다는 것을 알았고, 주력 사업이 붕괴될 수도 있다는 점을 우려했습니다.
 
이런 결정은 1998년경 일본에서 보급형 디지털 카메라가 출시되면서 코닥의 시장 지위를 흔들게 됩니다. 
1994년 다른 기업이 디지털 카메라를 출시한 시점에 코닥도 디지털 카메라를 출시하기는 했으나, 캐논이나 니콘 등 타 기업에 비해 뒤늦은 대응이었습니다. 이런 뒤늦은 대응은 코닥을 구식 필름 카메라를 만드는 기업으로 브랜드 이미지가 손상되는 결과를 초래합니다.
 
결국 세계 필름시장에서 점유율 90%까지 기록했던 코닥은 130년 기업의 역사에서 몰락의 길을 걷게 됩니다.
 

 

 

2. 혁신이 어려운 이유

 
혁신이 어려운 이유는 대부분 아이디어 때문이 아닙니다.
혁신이 성공하는 것도, 혁신이 실패하는 것도 결국은 실행력의 문제입니다. 
 
코닥은 누구보다 먼저 제품이 보편화되기 20년전에 이미 디지털 카메라를 개발했고, 디지털 카메라가 보편화되기 전까지 20년 동안 카메라 시장을 혁신할 기회가 있었습니다.
 
하지만, 코닥은 기존 사업의 수익에의 부정적인 영향에 대한 우려와 소비자와 시장의 트렌드 변화 기회에 대한 부정적인 전망으로 그 기회를 놓쳤습니다. 
 
1981년 소니가 디지털카메라를 개발하고 런칭했을 때 코닥은 디지털 사진 기술의 미래 전망에 대해 다시 한번 재고할 기회가 있었지만, 상세한 분석에도 불구하고 그들은 아직 때가 아니라는 결론을 내게 됩니다.
결정적인 기회를 놓쳐버린 겁니다. 
 
뒤늦은 1990냔대에 디지털로 사업 구조조정을 하면서 1995년 기업 가치 133억달러까지 확대하기도 하였으나, 1997년 애플이 스마트폰을 출시하게 됩니다. 모두 아는 것처럼 현재 디지털 카메라 시장은 스마트폰 시장에 흡수되었습니다.
 
기업이 지속적으로 성공하기 위해서는 새로운 사업으로의 제품 다각화와 새로운 시장 진출을 통한 규모의 경제를 만들어내야 합니다.
하지만 기존 제품을 가지고 새로운 시장을 진출하거나, 기존 제품의 성능 개선이나 디자인 개선을 통해 카테고리를 확장하는 혁신에 비해, 기존 제품을 대체할만한 새로운 사업에 진출하는 데에 성공하는 기업은 거의 없습니다.

 

 

 
스스로 자기를 파괴하지 못하는 코닥 같은 기업들은 결국 다른 경쟁 기업이나 다른 산업군의 대체 서비스에 의해 파괴당합니다. 
 
 

 

 

3. 혁신이 성공하는 조건 : 실행력 + CEO 리더십

누군가가 혁신적인 사업을 시작한 것을 눈으로 확인하고 난 후 '나도 생각했었다', '내가 먼저 아이디어를 가지고 있었다'고 말하는 사람들이 있습니다.
하지만 그 말은 혁신이 아이디어의 문제라고 생각하는 사람들의 말 입니다.
실제 혁신의 성공과 실패는 아이디어 유무가 아니라 실행력의 여부의 문제 입니다.

 

 
실행력은 결국 '그럼에도 불구하고' 아이디어를 현실로 실현해 낼 수 있느냐의 문제이고, 이것은 혁신을 성공시키는 가장 중요한 역량입니다.
 
결국 혁신을 위한 실행력은 아이디어를 만들고, 구체적으로 실행에 옮길 수 있는 실무 리더/조직과
그런 혁신을 내부의 여러가지 우려와 반대에도 불구하고 적극적으로 지원해 줄 수 있는 CEO/경영자 두가지의 조건을 필요로 합니다.
 
여기에서 실행력은 단순히 Start 할 수 있는지의 추진력 뿐 아니라, 실행할 수 있는 물적/인적 역량 확보를 포함합니다.
할 수 있다는 의지가 아니라 할 수 있는 능력과 스킬 또한 필요하기 때문입니다.
 
 

4. 혁신을 만들어내는 경영자의 리더십

 
경영자의 리더십이 중요한 이유는 혁신을 육성하고 활성화할 것인가 아닌가는 전적으로 기업을 이끄는 경영자의 리더십에 달려있기 때문입니다. 역량 있는 실무임원이나 팀장, 직원 등 아래에서부터 혁신이 시작될 수 있지만 경영자의 지원 없이 그 혁신이 유지되고 성과로 연결될 수 없습니다.
 
혁신을 만들어내는 경영자는 어떤 리더십을 발휘해야 할까요?

 

혁신을 만들어내는 경영자의 조건

 
첫번째로 새로운 위험과 기회가 나타났을 때 어떤 것으로 기회로 볼 것 인가, 어떤 것을 위협으로 인식할 것인가를 정확히 판단하고 올바른 방향을 명확히 제시할 수 있어야 합니다.
 
두번째로 그 혁신을 실행하는 추진 리더와 추진 조직이 그것을 할 수 있는 역량을 갖추고 있는가를 판단할 수 있어야 합니다. 그리고 조직이 제대로 된 역량을 갖추고 있지 않은 것으로 판단한다면, 혁신적인 일을 할 수 있는 개념 설계 역량과 실행 역량, 그리고 추진력을 가진 적임자를 발굴해야 합니다. 
 
세번째로 모든 혁신은 결과만 보면 급진적이지만, 실제 그 과정상에서는 매우 긴 시간 고군분투 해야 하는 지루한 싸움일 수 있기 때문에 필요한 기간동안 참고 기다리며 지원을 지속할 수 있어야 합니다. 아무리 좋은 사업 모델도 씨를 뿌리고 싹을 틔우고 키워 열매를 맺을 때까지 상당한 기간이 필요합니다. 이 시기를 꾸준히 노력하며 이겨내야 합니다. 

네번째로 성과가 나올때까지 기다리면서도 혹시 방향이 잘못되지는 않았는지, 고려해야 하는 환경 변수와 고객과 시장의 변화를 놓치고 있지는 않은지, 효과적으로 전략을 수립하고 실행하고 있는지, 필요한 자원이 배분되고 있는지 주기적으로 체크하고 점검해야 합니다.

 

 

 
파괴적 혁신은 말 그대로 현재의 것을 깨부술 조직적 용기를 필요로 합니다. 파괴적이지 않은 점진적인 혁신도 기존 조직 내에서는 쉬운 일이 아닙니다.
실패는 도전한 사람과 조직의 명성에 누가 되기 때문에 일반적으로는 대부분 도전하기보다 시키는것을 하는것에 집중합니다.

가만히 있으면 중간간다는 것을 믿는 그런 사람들이 조직에는 대부분일 수 있습니다.
그들이 용기내고 적합한 도전을 하는 환경을 만들어줘야 합니다.
무모한 도전과 합리적이고 용기있는 도전을 구분할 수 있는 통찰이 필요합니다
자원의 전략적 배분을 통해 현재의 수익과 미래의 수익을 균형 있게 키워야 합니다.
 
 
2023.02.04 - [경영 혁신과 전략] - Disruptive한 비지니스 모델은 어떻게 만들어지는가?

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2023.02.04 - [경영 혁신과 전략] - 디지털 시대의 리더십은 기존의 리더십과 어떻게 다른가?

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