아디다스의 디지털 혁신: 스피드 팩토리 그리고 고객 경험 개선

 

글로벌 스포츠 브랜드인 아디다스의 디지털 혁신을 알아보자

 

목차
1.아디다스 디지털 혁신 개요
2.아디다스 스피드팩토리 도전과 실패
3.아디다스 디지털 혁신 변화 : 생산 혁신에서 고객 경험 혁신으로
4. 아디다스와 나이키 D2C 차이점
5. 아디다스와 나이키 시장 점유율

 

 

1. 아디다스 디지털 혁신 개요

 

아디다스는 1949년 창립한 독일의 글로벌 스포츠 브랜드다. 글로벌 스포츠 브랜드로 전세계적인 인기를 얻고 있지만, 나이키에 밀려 2등의 위치에 있다. 2015년 전세계를 깜짝 놀라게 할 스피드 팩토리를 짓고 디지털 혁신을 추진했지만 스마트팩토리는 결국 공장문을 닫았고 실패로 결론 지었다. 하지만 여전히 아디다스는 디지털 혁신에 열의를 가지고 있다. 2023년초 아디다스는 2016년부터 아디다스를 이끌던 CEO 캐스퍼 로스테드 후임으로 세계 3위의 스포츠 브랜드 푸마에서 CEO로 9년간 역임하며 매출을 2.6배 성장시킨 비외른 굴덴을 새로운 CEO로 임명했다. 그간의 아디다스의 디지털 혁신이 성공적이지 못했다는 평가의 일환이다.

 

 

 

2. 맞춤형 슈즈 생산 스피드 팩토리의 도전과 실패

 

아디다스는 2015년 12월 독일 안스바흐에 ‘스피드 팩토리’를 설립했고, 2017년부터 신발 생산을 시작했다. 그리고 2018년에는 미국 아틀란타에도 또 하나의 스피드 팩토리를 설립했다. 스피드 팩토리는 신발을 고객 맞춤형으로 제작할 수 있는 모든 공정이 자동화된 신발 생산 공장으로 연간 50만 켤레의 생산 CAPA를 목표로 했다.

 

아디다스의 기술 혁신 리더 게르드 만쯔(Gerd Manz)는 “운동선수들이 원하고 필요로 하는 것을 더 빠르고 더 유연하게 대응하고 싶어서 제품을 생산하는 방식에 대해 다시 생각해 보게 되었다.”는 말로 스피드팩토리를 만들게 된 계기를 설명했다. 스피드 팩토리는 원재료의 가공부터 신발을 완성하는데 60일이 걸리던 기존의 방식을 1~2일만에 끝내는 것을 목표로 했다.

 

신발 생산 기간이 긴 이유는 신발을 만들기 위해 필요한 신발 밑창, 가죽, 신발끈 등 각각의 소재들을 각각의 전문 공장에서 가공하고 그 후 생산 공장으로 이동해 바느질과 접착을 위해 이동하고 다시 판매점까지 이동하는 물류를 감안한 결과다. 스피드 팩토리는 신발을 판매할 지역에 위치한 공장에서 대부분의 생산 공정을 자동화된 설비를 통해 직접 진행하여 생산에서 납품, 판매까지의 시간을 대폭 줄이기 위한 방법으로 고안되었다. 전체 프로세스의 자동화 공정을 통해 생산 기간의 획기적 단축 뿐 아니라 전체 공정 진행에 필요한 600명의 일손을 단 10명이 진행할 수 있게 만들면서 전 세계적으로 굉장한 이슈가 되었다. 10명이 하는 일은 스마트 팩토리의 로봇과 시스템을 점검하는 일이었다.

 

스피드 팩토리는 자동화를 통해 상품 기획부터 시제품 제작, 주문, 생산 및 유통에 이르는 모든 내부 프로세스를 단축한 프로세스 혁신만 추구한 것은 아니었다. 세상의 디지털 전문가들이 더 관심을 가진 것은 고객 맞춤형 생산이 가능한 생산 구조였다. 소량 생산 및 납품, 주문 후 제작 등의 단납기 체계가 가능해지면서 디자인별 제품 재고를 최소화하는 것이 가능해지고, 인기 상품의 경우 빠른 생산, 공급으로 매출 기회 손실을 최소화해준다는 것이 최종 목적이었다. 무엇보다 인기 제품의 경우 컬러 등의 차별화를 통해 고객의 다양한 니즈에 맞출 수 있다는 기대감이 있었다.

 

하지만, 2019년말에 아디다스는 미국과 독일의 스피드팩토리를 폐쇄했다. 기대보다 다양한 종류의 제품 생산에 한계가 있었고, 매년 4억 켤레의 신발을 판매해야 하는 아디다스가 스피드 팩토리 두 군데서 생산할 수 있는 양은 100만켤레에 불과해서 크게 생산 혁신에 기여하지 못했다고 자평했다. 그 이유로는 전세계에 흩어져 있는 다양한 공급자들과 물류를 풀지 못한 이유도 있었다. 내부적으로 아디다스는 스피드 팩토리보다는 아시아 각국의 공급자 기반 시설을 업그레이드 하는 방향이 더 효율적이라고 결론 내렸다.

 

 

 

 

3. 아디다스 디지털 혁신 변화 : 생산 공정 중심에서 고객 경험과 데이터 중심으로

 

생산 공정 혁신 중심으로 디지털 혁신을 추진하던 아디다스는 2017년까지 성장을 거듭했지만 이후 내리막길을 걷고 있다. 나이키가 고객 경험 관점에서의 디지털 혁신을 적극적으로 추진하면서 성장을 지속하는데 반해, 아디다스는 스피드 팩토리를 통해 추진하던 생산성 향상과 맞춤형 제품 생산 혁신에 실패하면서 디지털 전환의 전략 방향을 잃은 것으로 보인다.

 

무엇보다 COVID-19로 인한 오프라인 시장 축소에 나이키가 Direct 온라인몰을 통해 매출 하락 방어에 성공한 것과 달리 아디다스는 제품 혁신과 마케팅 혁신 외에 디지털 비즈니스 모델 전환에는 소극적이었기 때문에 팬데믹으로 인한 매출 하락을 방어할 수단이 없었다. 나이키가 D2C(Direct to Consumer) 온라인몰을 중심으로 COVID-19에도 불구하고 오히려 자사의 유통력을 확대한 것과는 대비되는 상황이다.

 

2020년 팬더믹이 발생했을 때 아디다스는 전년대비 14% 감소한 198억 유로의 매출에 그치고 말았다. 나이키가 북미에서 오프라인 매출 20%의 하락에도 온라인 Direct 매출의 40% 성장으로 전체 비즈니스를 -2% 수준에서 방어한 것과 비교되는 실적이다.

 

현재 고객 관점에서 아디다스의 디지털 비즈니스 전환 전략은 나이키와 유사하다. 소비자들과의 디지털 접점을 확대해 나가는 것이다. 2018년부터 D2C를 위한 온라인 앱과 멤버십 프로그램을 운영한다. 아디다스는 멤버십을 통해 아디다스의 충성 고객인 VIP와 지속적인 관계를 구축하고 데이터를 확보하고 있다. 2018년 멤버십 오픈 이후 2021년까지 아디다스는 2억 2천만명 규모의 회원을 확보했다.

 

이런 전략을 기반으로 아디다스는 21년부터 디지털 비즈니스 모델 전환에 대대적인 투자를 진행하고 있으며, 2025년까지 매년 8~10%의 성장을 목표로 하고 있다. 이미 아디다스는 각 지역별로 매장에 어떤 제품을 진열할 지 제품 스타일과 색상을 선택하는 데 데이터를 활용하고 있다. D2C몰을 통해 판매되는 데이터의 분석 결과를 디자인팀에 제공해서 디자인, 부품 구매, 생산, 운영 등 전 과정에 데이터 기반의 의사결정을 진행하고 있다.

 

 

 

 

4. 아디다스와 나이키의 D2C 차이점

 

하지만 나이키와 아디다스의 가장 큰 차이점은 나이키가 19년부터 최근까지 5년간 Direct to Consumer에 전사적인 역량을 집중한 것과 달리, 아디다스는 디지털 전환을 추진하면서도 여전히 유통업체와 도매업체를 통한 제품 판매 채널을 확대하기 위한 노력을 하고 있다는 점이다. 초기에 아디다스도 D2C 확대에 집중하려는 모습을 보였지만, 기존 아디다스 제품의 주력 판매 채널인 온라인/오프라인 유통업체와의 협업과 도매업체와의 단절은 선택하지 않았다. 오히려 나이키가 자체 D2C에 집중하며 도소매 업체 유통에 소홀한 틈을 타서 유통과의 관계 개선과 시장 확대를 노린 것으로 보인다.

하지만, 나이키의 매출이 코로나 이후 급 성장하고 있는 것과 달리 아디다스의 매출은 상대적으로 지지부진하다.

 

 

 

5. 아디다스와 나이키의 시장 점유율

신발 시장에서 아디다스 글로벌 시장 점유율은 2022년 기준으로 13.2%다. 나이키는 29.1%로 월등한 1위를 달리고 있고, 푸마는 4.6%로 아직 규모는 적지만 지속 상승세다.

 

 

 

아디다스는 2017년부터 2019년까지 15% 전후의 시장 점유율을 보이며, 시장을 확대해 나갔지만, 나이키가 아디다스의 선전에 대응하기 위해 적극적인 D2C 공세를 펼치면서 코로나 시국에도 성장세를 이어간 것과 달리, 디지털 전환 대응 전략을 잘못 추진하며 고객 접점의 디지털 전환이 늦어진 아디다스는 19년 이후 지속 시장점유율이 하락세다. 

 

 

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